Trīs iemesli, kāpēc apvienošanās neizdodas – un kā tā darbojas

Ir daudz labu iemeslu teikt, ka uzņēmumi apvienojas. Liela nozveja šeit: Pētījumi rāda, ka puse no visām apvienošanām nožēlojami neizdodas. Vēlamo sinerģijas efektu vietā notiek vērtības iznīcināšana un rentabilitātes zaudējumi. Abpusēji izdevīgi plāni pārvēršas par zaudēšanas zaudēšanas rezultātiem. Uzņēmējdarbības pārņemšana vai pievienošanās tai ir tikpat riskanta kā krievu rulete. Nav labu izredžu uzņēmumiem, kuri vēlas apprecēties.

Zoff vadībā

Kuka, Vācijas vadošā uzņēmuma un vadošā robotikas piegādātāja, un ķīniešu tehnoloģiju grupas Midea apvienošanās nebija tik sen kā lielisks piemērs vācu un ķīniešu sadarbībai. Midea apņēmās stāties plašās vietņu un nodarbinātības garantijās un parakstīja arī vairoga līgumu, lai aizsargātu Kuka intelektuālo īpašumu. Pārsteidzoši un īstermiņā ilggadējais Kuka boss Reuters, kurš toreiz bija sarīkojis darījumu, pēc peļņas brīdināšanas pameta grupu. No bijušās harmonijas nav palicis daudz, un atkal ir bažas par tehnoloģiju izpārdošanu. Nežēlīga pienācīga rūpība, reāli sapņu sapņi un līgums, kas regulē Kuka ilgtermiņa darbības neatkarību, būtu palīdzējuši laulību padarīt harmoniskāku.

displejs

Drosmīgi manevri ar rozā brillēm

Daudzas augstākā līmeņa vadītājas nespēj pretoties vilinošajam pirkšanas vai pievienošanās vilinājumam, lai uzlabotu tirgus stāvokli, nevis organiskai izaugsmei. Uzlieciet rozā brilles un uzzīmējiet nereālu zelta kopējās nākotnes ainu. Ir acīmredzams, ka šādas laulības drīz tiks izjauktas vai novietotas šķiršanās tiesas priekšā. Piemēram, Daimlera un Kristera laulības tik tikko izdzīvoja “darn septīto gadu” – tas bija beidzies pēc deviņiem gadiem.

Apvienošanās gadījumos nepieciešama spēcīga vadība, un vadība galvenokārt ir viena lieta: intensīva komunikācija!

Līdz šim lielākā rūpniecības vēstures apvienošanās bija sākusies ar devīgu ballīti: Daimler izpilddirektors Jērgens Šrempss savulaik uzlēca par kāzām, kas bija “slēgtas debesīs”. Tiek lēsts, ka piedzīvojums ir izmaksājis 40 miljardus eiro. Retrospektīvi ir skaidrs, ka kodolsintēzes arhitekti būtu labāk noņēmuši rozā brilles. Soberly, arī tad bija skaidrs, ka abu ražotāju klienti pārāk daudz atšķīrās. Mercedes atļauties turīgajiem. Chrysler konstruē transportlīdzekļus masai. Šis der kā ezis pie dvieļa.

Kultūras atšķirības un emocijas kā smiltis transmisijā

Tomēr mana pieredze ir tāda, ka vairums apvienošanās neizdodas, jo netiek ņemta vērā mīksto faktoru ietekme. Pārāk bieži tiek nenovērtēts, ka nevienlīdzīgas vai nepietiekami atzītas kultūras atšķirības ievērojami kavē veiksmīgu apvienošanos. Problēma ir tā, ka dažādu kultūru cilvēki tiek mesti kopā. Šīs atšķirības apgrūtina sadarbību gan stratēģisku, gan operatīvu uzdevumu veikšanā. Turklāt apvienošanās vienmēr rada darbaspēka nenoteiktību, bailes un pretestību. Ja šīs emocijas tiek ignorētas, gaidāmie sinerģijas efekti būs tālu. Kultūru atšķirības un darbaspēka emocijas rada satraukumu apvienošanās gadījumos un bieži ir korporatīvās neveiksmes cēlonis. Šai sāpīgajai pieredzei bija jānotiek arī Daimlera / Kristera laulībām, kuras tika “izgatavotas debesīs”. Pārāk atšķirīgas bija vadības kultūras. Chrysler vidējā līmeņa vadībai ir piešķirta plaša izvēle, elastība un ātra lēmumu pieņemšana. Gluži atšķirīgs ar vācu tradicionālo zīmolu, kur tika pieņemta detalizēta plānošana un stingrs hierarhijas lēmums. Jaunizveidotajai grupai neizdevās pārveidot dažādās korporatīvās kultūras jaunā kultūrā. Kādreiz eiforiski svinētā “misijas globālā korporācija” ir smagi skārusi mīksto faktoru dēļ.

Veiksmes intensīvas komunikācijas recepte

Apvienošanās gadījumiem ir vajadzīga spēcīga vadība, un, manuprāt, galvenā vadība ir viena lieta: intensīva komunikācija! Šajā ziņā runa ir par iespējami ātru un pārredzamu parādīšanu, kurp ved ceļojums, kāpēc brauciens ir vērts un ko tas nozīmētu, ja turpinātu tāpat kā iepriekš. Lai jaunā uzņēmuma iecerētā vīzija kļūtu konkrēta un visiem saprotama, ir svarīgi definēt starpposma mērķus. Atskaites punktu veiksmīga sasniegšana dod enerģiju un motivē turpināt ceļu.

Ieinteresēto personu iesaistīšana dziļu izmaiņu procesos ir vēl viens būtisks veiksmes faktors. Bet ieinteresētajām personām nevajadzētu būt tikai ziņojumu saņēmējiem. Īpaši apvienošanās procesos nedrīkst komunicēt vienvirziena ielas izpratnē. Ir svarīgi nodrošināt, lai ikviens organizācijas dalībnieks varētu izteikt savas bažas un idejas un padarīt savas balsis dzirdamas. Tas ir vienīgais veids, kā reģistrēt, kā norit un progresē apvienošanās. Mūsdienu rīki ļauj divvirzienu komunikāciju padarīt efektīvāku un saprast, kur jānovirza sviras, lai apvienošanās būtu veiksmīga.

Nora Hērs ir Loopline Systems dibinātājs un izpilddirektors, kas ir projekta A Ventures personāla nodaļas pārstāvis. Viņa ir sertificēta mediju ekonomiste un apmācīta sistēmiskā apmācībā, vadības attīstībā un cilvēkresursu vadībā. Podcast apraidē LEAD viņa stāsta par to, kā viņa strādā taisnīguma, iespēju palielināšanas un mūžizglītības labā.

Atbildēt

Jūsu e-pasta adrese netiks publicēta. Obligātie lauki ir atzīmēti kā *