Pētījums: empātija vienlaikus ir svētība un lāsts

Empātija nepareizajā vietā var likt vadītājiem pieņemt absurdus lēmumus – piemēram, lielas prēmijas tiem, kas ir atbildīgi par krīzi. Šis ir viens no jauna, konceptuāla pētījuma izteikumiem Passau universitātē, Arizonas štata universitātē un Džordžijas universitātē (abas ASV). Andreass Kēnigs, Lorenss Grafs-Vlačijs, Jons Bundijs un Laura Maza pēta, kā ietekmē vadītāju empātija krīzes situācijās.

Saskaņā ar pētījumu empātija ir personības iezīme, kas sākotnēji tiek pozitīvi pozēta. To veido spēja un tieksme uztvert citu cilvēku perspektīvas, izjust līdzjūtību citu cilvēku jūtām – īpaši negatīvām sajūtām, piemēram, ciešanām, bailēm un sāpēm – un sajust siltumu un rūpēties par tiem, kam tā nepieciešama.

Bez empātijas nav krīzes risinājuma

Tas izklausās pēc tā, ka šim īpašumam vajadzētu būt jebkuram labākajam vadītājam. Tā tas ir, saka prof. Dr. med. Andreass Kēnigs: “Bez empātijas krīzes risinājums nav iespējams.” Problēma ir tā, ka tā var arī nodarīt kaitējumu, kā liecina pētījuma autori un autore četrās tēzēs:

  • Jo empātiskāka ir vadītāja, jo ātrāk viņa atpazīs iespējamos brīdinājuma signālus, taču redzēs arī krīzes, kurās tādu nav.
  • Empātija palīdz vadītājiem iegūt būtisku informāciju krīzes laikā, bet arī liek viņiem būt objektīviem šīs informācijas apstrādē.
  • Jo empātiskāks ir vadītājs, jo vieglāk ir parādīt līdzjūtību un izpratni, taču tam var būt arī negatīva ietekme.
  • Jo empātiskāka ir vadītāja, jo labāk viņa spēs izdziedēt ievainoto attiecību sistēmu pēc krīzes – bet jo grūtāk ir novērst operatīvo kaitējumu.

displejs

Gatavojoties krīzei, nepieciešama empātija. Vadītājam ātri jāatzīst brīdinājuma signāli, lai ātri reaģētu. Pētnieki kā piemēru min “dīzeļdegvielas vārtu” skandālu, kurā jau daudz laika pirms to publiskošanas bija daudz sistēmisku problēmu pazīmju. Līdzīgi tas bija britu naftas kompānijas BP eksplodētās naftas platformas “Deepwater Horizon” skandālā. Empātiskāki vadītāji atzīst pētnieku komandu, šādas pazīmes parādās ātrāk. To tiešām var sajust, kad uzņēmumā kaut kas ir gaisā, situācija ir īpaši saspringta.

Daudz kas ne vienmēr daudz palīdz

Problēma ir tāda, ka jo empātiskāks ir līderis, jo biežāk un biežāk viņš sniegs nepatiesas trauksmes. Ārkārtējos gadījumos tas samazina darbaspēku un rada patiesu viltus trauksmes krīzi – kā ganu zēna un vilka pasakā.

Pētījumā aprakstīta arī tikpat problemātiska otra galējība: emocionāli auksts izpilddirektors, kurš neatzīst krīzi, pat ja tā jau saasinās.

Pētnieki saka, ka kaut kas ir vajadzīgs: cilvēks, kurš nav pārāk jūtīgs, bet pietiekami jūtīgs, lai redzētu īstas krīzes pazīmes. Līdera empātija sākotnēji pozitīvi ietekmē viņu efektivitāti krīžu atklāšanā. Tomēr attiecība galu galā samazinās, palielinoties empātijai.

Krīzes situācijā vadītājam ir jāpieņem lēmumi. Viņa to dara, pamatojoties uz informāciju. Lai to izdarītu, vadītājam nepieciešama zināma tehniskā kompetence, bet īpaši empātija, lai viņi vispār varētu iegūt nepieciešamo informāciju. Darbinieki, visticamāk, dalīsies tajā ar personu, kura, viņuprāt, novērtē viņu viedokli un no kuras viņiem nav baiļu negatīvas sekas.

Tāpēc informācijas iegūšanai nepieciešama empātija, raksta pētnieki. Empātija ir mazāk noderīga, kad ir jārīkojas ar viņiem pēc iespējas vienkāršāk, viņi strīdas tālāk. Tā kā: empātiskiem vadītājiem var būt labāka informācija. Bet viņiem trūkst vēsa galvas, lai no tā izdarītu pareizos secinājumus. Arī viņi cieš no krīzes, ir stresa stāvoklī, izjūt darbinieku spriedzi un grūtības. Šaubu gadījumā viņi tāpēc nespēj izveidot visaptverošu priekšstatu par pieejamo informāciju. Pēc pētnieku domām, viņi tāpēc mēdz pieņemt lēmumus, kas īsā laikā uzlabo stresa situāciju, bet nerada ilgtermiņa risinājumu.

Turklāt viņi mēdz atrast risinājumus, kas labāk kalpo grupām, kurām viņi jūtas tuvu, piemēram, sēžu zālē. Autori un autors izskaidro tādus lēmumus kā Roberta Benmoše, ilggadējā ASV apdrošinātāja AIG priekšnieka, kas finanšu krīzes augstumā izmaksāja miljoniem prēmiju darbiniekiem, kuri bija atbildīgi par ciešanām. Jautāts par viņa motīviem, Benmosche izsauca līdzjūtību šai grupai.

Empātija nenozīmē, ka tā tiek sadalīta vienādi visiem iesaistītajiem. Ja rodas šaubas, tas nāk par labu grupai, kurai līderis rēķinās. Tas pats attiecas uz šo: vadītāja empātija un viņu lēmumu efektivitāte krīzes situācijā sākotnēji rada pozitīvas attiecības. Tomēr attiecība samazinās, palielinoties empātijai.

Divbalsis zobens

Komunikācija par korporatīvajām krīzēm ir viena no lielākajām un atbildīgākajām problēmām, ar ko saskaras augstākie vadītāji un vadītāji. No vienas puses, vadītājam vajadzētu aktīvi iesaistīties dialogā ar ieinteresētajām personām, lai atgūtu viņu uzticību. Tāpēc viņai vajadzētu izrādīt līdzjūtību, rūpes un izpratni.

No otras puses, vadītājam vajadzētu būt arī uzmanīgam un neuzņemties pārāk lielu atbildību uzņēmuma un tā darbinieku interesēs. Pretējā gadījumā attēls ir tāds, kāds tas ir ieinteresētajām personām, kā arī sabiedrībai un organizācijas ieguldītājiem. Viņi pagriežas – ar iespējamām letālām sekām.

Atkal empātija ir divkāršs zobens. Tas palīdz vadītājiem empātiski komunicēt par krīzi. Tomēr īpaši augsts empātijas līmenis var būt kaitīgs.

Krīzes beigās vadītājam ir jāatjauno organizācijas darbība. Tikai tad, ja tas izdodas, organizācija var mācīties no krīzes un smelties spēku. Lai atjaunotu normālu stāvokli, ir jādziedē krīzes laikā ievainotā vai pat iznīcinātā darbaspēka attiecību sistēma, liecina pētījums.

Empātiskāks vadītājs var labāk redzēt, kad darbaspēks ir gatavs atstāt krīzi aiz muguras, sākt no jauna un mācīties no pieredzes. Turklāt empātija palīdz labāk pavadīt un regulēt šo dziedināšanas procesu.

Tomēr tehniskās un operatīvās grūtības bieži ir krīzes daļa. Krīžu risinājums ir grūts, tehniski detalizēts un operatīvu izaicinājumu apgūšana, raksta pētnieki. Piemēram, pēc Deepwater Horizon nogrimšanas iegūtais eļļas paklājs bija jālikvidē – ļoti tehnisks, ekspluatācijas process. Ja izpilddirektors empātijas dēļ pārāk daudz koncentrējas uz uzņēmuma attiecību tīklu, viņai vairs nav laika šādiem darbības aspektiem.

No Passau un ASV pētnieku viedokļa abi ir nepieciešami, lai uzņēmums pēc krīzes varētu atrast ceļu atpakaļ uz normalitāti. Izpilddirektors pievērš uzmanību izjauktajam attiecību tīklam uzņēmumā, kā arī nodarītajiem zaudējumiem. Attiecīgi arī šeit empātija ir svētība un lāsts.

“Daudzos aspektos empātija sākotnēji pozitīvi ietekmē krīzes pārvarēšanu. Bet ir punkts, kurā attiecība sakrīt. Šī punkta identificēšana būs turpmāko pētījumu priekšmets, “pētījuma vēstījumu apkopo autori.

Un tālāk: “Cik vien mēs iestājamies par empātiju, mums ir vajadzīga kritiska, niansēta pieeja empātijai ar vadītājiem.”

Atbildēt

Jūsu e-pasta adrese netiks publicēta. Obligātie lauki ir atzīmēti kā *