“Līderiem šodien jābūt kā šamējiem”

VADĪT: Ieva, jūs jau vairākus gadus dzīvojat Silīcija ielejā un vērojat arī uzņēmumu un jaunuzņēmumu notikumus Vācijā. Kāda ir lielākā atšķirība jums?

Ieva: Lielākā atšķirība ir tajā, kā tuvojies lietām. Jūs varētu teikt, ka tas ir kultūras dēļ, bet ir dažādas lietas, kas sanāk kopā. Es domāju, ka galvenais ir domāšanas veids. Vācijā tiek izstrādāti lieliski risinājumi, taču lietām var pieiet pavisam savādāk. Gan sākumā, gan arī turpmākajā attīstībā un kā augt. Tas nozīmē arī to, ka Vācijā tur nav tik ātri.

LEAD: Ko šeit Vācijā uzņēmumi var novērst no mentalitātes Silīcija ielejā?

Ieva: Medaļai vienmēr ir divas puses. Jums vienmēr jāskatās: ko var iemācīties un kas jāapsver piesardzīgi. Silīcija ielejā uzņēmumi ciešāk sadarbojas, un tāpēc konkurence izskatās mazliet savādāka. Tas nenozīmē, ka tāda nav. Bet viņš nav šķērslis, kā šeit, Vācijā. Šeit cilvēks nedalās ar savām zināšanām un patur tās sev un paliek savā lokā. Ielejā viss ir atvērtāks attīstībai. Jūs satiekat cilvēkus, kuriem patīk kontaktēties un runājat par domām un attīstību. Vācijā mēs visu turējām diezgan rezervēti vai nodevām tālāk tikai ļoti nelielās aprindās. Jums vienkārši jādomā kolektīvāk un visu nevajadzētu ieturēt. Un vienkārši izmēģiniet to. Īpaši svarīgi ir tad pielāgoties un nepalikt nekustīgam.

displejs

LEAD: Tātad pieeja “Fail Forward”?

Ieva: Tieši tā. Kur izteiciens ir kaut kā dīvains, kā filmā FuckUp Nights. Jūs būtībā saprotat, ka esat izgāzies, taču galu galā katram pašam ir jāizlemj, vai tas tā ir. Vai arī viņš no tā gūst mācību un turpina. Tas bieži tiek pielīdzināts Silikāta ielejā esošajam “iesēdumam smiltīs”, nevis “jūs kaut ko esat izmēģinājis”. Protams, dažreiz tas darbojas, un dažreiz nedarbojas, un tam var būt 1000 dažādu iemeslu. Jums vajadzētu mazliet aizdomāties: “Es varu izgāzties” un nepārtraukti mācīties. Mēs visi nebūtu taisni, ja nebūtu neskaitāmas reizes krituši un iemācījušies atkal piecelties. Tas ir veids, kā galu galā tiek ieprogrammēts cilvēks. Izmēģiniet un iemācieties. Vācijā sevi ļoti tur.

Kā piemēru var minēt elektrisko skūteri, kas tagad ir pieejami arī Vācijā. ASV viņi tika izvesti ielās, atzina problēmas un tagad pielāgojas. Ar regulām tas nodrošina lielāku drošību. Vācijā šim solim vienmēr tiek dota priekšroka, kaut arī nebija ieskata iespējamās problēmās. No otras puses, ir lietas, kuras mums nevajadzētu darīt. Piemēram, Sanfrancisko ir arvien vairāk bezpajumtnieku, jo pilsēta ir kļuvusi ļoti dārga, pateicoties tur esošajai tehniskajai videi. Es neuztraucos, ka Sanfrancisko atkal saņems savu kārtu, jo viņi atkal pielāgojas. Mani vairāk uztrauc tas, ka šādas “tendences” vai problēmas šeit izpaudīsies un mēs nepielāgosimies. Mēs šeit vienkārši neesam veikli vai atvērti jaunām iespējām.

LEAD: Tātad problēma ir galu galā pieeja?

Ieva: Termins “evolūcija” šeit ir aizstāts ar “inovācija”. Inovācija pati par sevi nav nepareiza, taču trūkst attīstības. Ja uzņēmumos iegūstat attieksmi, ka lietas nenotiek, tās tik un tā nenāks vai citi vienmēr ir bijuši šādi, jūs vienkārši nevarat tikt galā. Var domāt, ka internets turpinās pastāvēt tāpat kā iepriekš, bet pat nezina, vai nebūs vairāk nekā viens internets un ko Blockchain mainīs šajā nozīmē.

Starp citu, šīs izmaiņas nav tikai tehnoloģiju pasaulē. Būtībā jūs vairs nevarat atdalīties, jo visur ir tehnoloģijas, dažādos līmeņos. Piemēram, tēma “Sievietes digitāli”. Tas ir saistīts ar to, lai sievietēm būtu vairāk balss, nevis tikai digitālā. Tā kā šodien digitālais ir gandrīz viss, un to kļūst arvien vairāk.

Jums varētu būt interesanti arī šādi: Tūkstošgades biznesā: atsauksmes, lūdzu!

VADĪBA: Šajā ziņā jūs arī nodarbojaties ar terminu “apdomība” vai “apdomība”, kas drīzāk nāk no personības attīstības. Kā viņš būtu jāpiemēro uzņēmumiem?

Ieva: Ja mēs vēlamies attīstīties, uzmanībai un izpratnei ir jābūt. Citādi mēs vienmēr paliekam vienā līmenī. Tas attiecas gan uz personīgo, gan profesionālo. Arī nav atdalīšanas. Līderības vadība vairs nav saistīta ar laika izsekošanu vai to, kā es vadu sarunu, bet gan par personības attīstību. Gan mana, gan mana komanda, uzņēmums un ekosistēma. Jo vairāk es zinu par sevi, kur es varētu būt neobjektīvs vai kā es biju socializējies kā bērns, jo ātrāk es varētu šīs lietas sabojāt. Tas vienmēr ir saistīts ar labāku lēmumu pieņemšanu un tādu lietu maiņu, kuras vairs nedarbojas.

Kopš deviņdesmitajiem gadiem esmu iesaistījies prātā, un termins nav tikai meditācija. Sarežģītāk ir tas, kā ķermenis, prāts un gars darbojas kopā, kā arī sirds matemātika un neirozinātne. Uzņēmumiem jāierodas, lai tiktos ar darbiniekiem, un vadītājiem jārāda piemērs. Kādreiz tas bija saistīts ar jūsu produkta uzlabošanu vai uzlabošanu, šodien tas attiecas uz dažādām lietām. Uzņēmumiem, piemēram, Facebook vai Google, ir uzmanības novēršanas programmas, un viņi arī ir vairāk informēti par šo tēmu. Uzņēmums ir dzīvs organisms, kurā mēs visi esam saistīti. Un jāatrod arī liktenis sev. Tas ir tikai svarīgāk nekā tiekšanās pēc noteikta statusa, nākamās automašīnas un lielākas mājas.

LEAD: Ko jūs šajā kontekstā saprotat ar terminu Mindful Leadership?

Ieva: Ideālā gadījumā labu pulsācijas efektu rada labi vadītāji. Jums jābūt paraugam, kura rīcība, piemēram, ūdenī iekrituša akmens viļņi, nonāk pie darbiniekiem. Uzturēšanās birojā vēlu vakarā un atbildēšana uz e-pastiem kā vadītājam rada spiedienu uz darbiniekiem. Tāpēc es arī strādāju ar vadītājiem, lai labāk apzinātos sevi un citus, lai, pirmkārt, būtu kā paraugi. Uzņēmumam, kā arī jūsu ģimenei. Piemēram, Skandināvijas valstīs jūs jau esat ļoti tālu. Gan mācību sistēmās skolās, gan darījumos ar uzņēmumiem.

VADĪBA: Pieņemot, ka Ādams Smits, vārdi “apzinās” un “kapitālisms” kopā šķiet mazliet pretrunīgi. Kāpēc šī procedūra mūsdienās ir tik svarīga?

Ieva: Apzinīgā kapitālisma pamatā ir termins “trīskāršā apakšējā līnija”. Cilvēki, planēta un peļņa. Tas ir pirmais solis, lai no tā izvairītos, koncentrējoties tikai uz peļņu, bet iesaistot cilvēkus un planētu visā, ko jūs darāt. Tas atkāpjas no vecās paradigmas tiekties tikai uz īstermiņa labumiem. Ceļā uz pieejamo pieeju, piemēram, Ēriks Riess ar savu Ilgtermiņa biržu vai pat programmu “Sertificētas B korporācijas”. Runa ir par ilgtermiņa panākumiem trīskāršajā apakšējā rindā. Peļņa un mērķis, tāpēc noteikšana ir līdzsvarā.

Vācijā jums nav jāmeklē tik tālu, jo tieši tā īpašnieku pārvaldītos uzņēmumos, piemēram, Siemens vai Bosch, vienmēr bija šāds līdzsvars viņu DNS. Parasti tas ir mazliet zaudēts, jo tas attiecas ne tikai uz panākumiem, bet arī uz nozīmi. Ietekme šodien ir kļuvusi daudz svarīgāka nekā tikai peļņa. Ja mēs atkal varēsim atgriezties pie šādām vērtībām, jūs pamanīsit, ka daudzas pasaules problēmas jūs atrisināt automātiski. Jo būtībā visiem to ir vairāk nekā pietiekami.

LEAD: Jūsu vadīšanas formāts “Leadership Salon Future” iekļuva otrajā kārtā šogad. Kas noticis ar vadītāju lomu kopš pagājušā gada?

Ieva: Ja pirms gada digitalizācija, inovācijas un veikla domāšana kļuva vēl izplatītāka, tagad kļūst skaidrs, ka mēs virzāmies uz lielāku ekosistēmu, kā mēs esam savstarpēji saistīti un kā mēs mijiedarbojamies savā starpā. Vācijā patlaban ļoti aktuāla ir noteikšanas tēma, kas jau tiek praktizēta daudzviet Silīcija ielejā. Šeit jūs ejat no Scrum vai Digital Thinking uz “Varoņa ceļojumu”, par kuru mēs šogad diskutējām salonā Leadership Future.

Tas ir par iziešanu pasaulē un gudrības apguvi, jo mājās ir noteikts “ārkārtas stāvoklis”. Šajā ceļojumā notiek iekšējas pārmaiņas, lai atgrieztos kā stiprinātam cilvēkam ar iegūto gudrību un atrisinātu problēmu. Tas ir arī kaut kas tāds, ar kuru vadītāji šodien cīnās, un tāpēc es bieži tos vedu uz Silikona ieleju, lai atkāptos, lai atspoguļotu un pēc tam uzņemtu jaunus impulsus. Tie ir autentiski, nāk no viena, un tāpēc ir ļoti efektīvi.

Līderības salona nākotnē mēs ejam līdzīgus ceļus un nepaļaujamies nevis uz frontālo skanējumu, bet uz reālu apmaiņu visu dalībnieku kolektīvajā atmiņā. Jo pat mēs neesam nomājuši gudrību, bet cenšamies mācīties visiem kopā. Es redzu sevi kā nepārtrauktu audzēkni un jo vairāk mēs mācāmies, jo tālāk mēs nonākam pie Apziņas un savas evolūcijas.

LEAD: Kā jūs redzat šajā kontekstā vadītāju lomu korporatīvās kultūras izmaiņās?

Ieva: Es neievēroju pieeju no augšas uz leju, bet man vienmēr patīk to raksturot kā “telpas turēšanu”. Tas ir kā ģimene, kurā tēvs vai māte tur visus ap roku un rada drošu vietu, kur visi var pārvietoties. Darbinieki vai šajā gadījumā bērni to var izmēģināt, bet, ja pastāv briesmas, īsts vadītājs viņus novērš. Tādējādi jūs izveidojat vidi, kurā ikviens var izvērsties. Var izmantot tādas lietas kā veikls darbs, “skaļš treniņš” vai lokanās aprises.

Tomēr vissvarīgākais ir nomest robežas un kļūt daudzveidīgākai. Tas attiecas ne tikai uz vīriešiem un sievietēm, bet arī uz vecumu, jo katram uzņēmumam ir nepieciešama vecāku darbinieku gudrība un pieredze. Un arī kultūrai ir nozīme, jo tikai tad, kad nākotnē domājat par mākslīgo intelektu, tā var būt tikpat gudra kā tie dati, ar kuriem mēs to barojam. Ja to piepilda tikai veci, balti vīrieši, rezultāts būs tieši tāds pats.

Ir kāds afrikāņu teiciens, kurā teikts: “Bērna audzināšanai vajadzīgs ciemats.” Tas pats attiecas uz mūsdienās: “Uzņēmuma izveide prasa ciematu”. Un tas galu galā sākas mikrokosmosā, no kura izaug makrokosms. Pašlaik visi joprojām skatās digitalizāciju, bet tā jau ir standarta. Tas, kur mums patiešām jāskatās, ir uz sabiedrības pārveidi. Lai arī nauda joprojām ir svarīga, tomēr galu galā visam jāpaliek plūsmā, jo nepiesārņota ūdenstilpe. Tas vienmēr attiecas uz sociālajām izmaiņām, nevis līdzekļiem. Un šeit vadītāji var būt sava veida bāka.

LEAD: Vai vadītāju uzdevums ir sekmēt korporatīvās kultūras izmaiņas, lai mainītu korporatīvo kultūru, vai arī hierarhiskās struktūras drīz vien ir pagātne? Aptuveni tā, kā Scrum to atrisina.

Ieva: Scum, Kanban un Open Spaces ir labi, jo tas liek vairāk cilvēku sarunāties savā starpā. Bet tam nav nekā kopīga ar vadību, jo Scrum Master vēl nav vadītājs vai tas, ko es to saprastu. Vienmēr jābūt dibinātājiem un vadītājiem, bet viņiem jāvada uzņēmumi ar atšķirīgu filozofiju. Jums ir jānošķir vadītāji un pozīcijas, kurās lietas ir jāpārvalda. Dizaina domāšana un Scrum man patiesībā ir diezgan alternatīvas vadībai.

Tomēr labas vadības nozīmīgums mūsdienās tiek vērtēts atšķirīgi. Labs vadītājs ir vairāk kā sava veida šamanis, kurš virza savu cilti pareizajā virzienā. Viņam ir jāsaprot daudz dabas likumu, jābūt tīklā un jāzina, kas notiek pasaulē. Joprojām būs nepieciešami pārvaldības un klasiskie ūdenskritumu modeļi. Bet tas attiecas arī uz veiklības domāšanu, nevis pašu metodiku.Manuprāt, šobrīd ir ļoti daudz vadītāju, kuri ir vairāk piemēroti šai lomai un kuriem tā būtu jādzīvo. Un tad ir ievērojami mazāk tādu, kas ir īsti šamaņi.

LEAD: Paldies par interviju un atziņām.

Jums varētu būt interesanti arī šādi: Mācīšanās no Eiropas vēlēšanām

Ctab darba devēja zīmola satura attēls

Vairāk nekā ātrs flirts!

Mūsdienu darba devēju firmas zīme uzņēmumiem ir obligāta. Tie, kas iegulda savos darbiniekos, tiks apbalvoti. LEAD Bookazine 1/2019 izskaidro, ko darbinieki vēlas no darba devējiem par darba devēju zīmoliem, un parāda trīs praktiskus gadījumus.

Pasūtiet tūlīt

Atbildēt

Jūsu e-pasta adrese netiks publicēta. Obligātie lauki ir atzīmēti kā *